Wharton Insights 02: Wenn Vermögen zur Herausforderung wird
Mit dem Vermögen einer Familie wächst über Generationen hinweg auch die Komplexität. Julian Boaden, Founding & Managing Partner von Bodewise Cottonfield, teilt weitere Erkenntnisse aus seiner Teilnahme am Wharton Family Office Program der University of Pennsylvania.
Im zweiten Beitrag unserer vierteiligen Serie erläutert er, weshalb es bei Family Governance weniger um Regeln und formelle Strukturen geht als vielmehr um Vertrauen, klare Verantwortlichkeiten und die Fähigkeit, auch schwierige Entscheidungen gemeinsam zu treffen.
Julian, im ersten Beitrag hast du die Familie selbst als grösstes Kapital bezeichnet. Wie kann wachsendes Vermögen den familiären Zusammenhalt auf die Probe stellen?
Das Interessante an Familienvermögen ist, dass Erfolg das Familienleben aus einem ganz bestimmten Grund komplizierter macht: Gemeinsame Vermögenswerte machen aus einer Familie ein Entscheidungsgremium, ob ihre Mitglieder das je gewollt hätten oder nicht. Und mit jeder Generation wird dieses Gremium grösser und vielfältiger.
Ein wachsendes Unternehmen, bedeutende Investitionen oder eine Erbschaft eröffnen neue Möglichkeiten. Gleichzeitig entstehen neue Erwartungen, Verantwortlichkeiten und mitunter auch unterschiedliche Interessen.
In der ersten Generation sind Entscheidungen häufig noch relativ einfach. Der Gründer kennt das Unternehmen und hat meist das letzte Wort. Zwei Generationen später können mehrere Familienzweige, verschiedene Anteilseigner und Menschen mit ganz unterschiedlichen Lebensentwürfen und Ambitionen beteiligt sein.
Das Vermögen ist gewachsen, doch die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, hat sich nicht unbedingt im gleichen Masse weiterentwickelt. Eine Erkenntnis, die sich im Wharton Family Office Program bestätigt hat, ist deshalb, dass Familien ihre Entscheidungsfähigkeit parallel zu ihrem Vermögen weiterentwickeln müssen.
Wo siehst du die grössten Risiken?
Nicht unbedingt dort, wo man sie vermuten würde. Familien beschäftigen sich intensiv mit Anlagerisiken, Marktschwankungen und finanziellen Risiken. Dabei liegen einige der folgenreichsten Risiken wesentlich näher – innerhalb der Familie selbst.
Unausgesprochene Erwartungen, unklare Verantwortlichkeiten und ungelöste Meinungsverschiedenheiten können das gegenseitige Vertrauen schleichend untergraben. Solche Spannungen bleiben oft über Jahre verborgen, insbesondere solange eine starke Führungspersönlichkeit die Familie prägt. Sichtbar werden sie häufig erst bei der Nachfolge, im Erbfall oder bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen.
Das eigentliche Risiko liegt nicht darin, dass Familienmitglieder unterschiedlicher Meinung sind. Meinungsverschiedenheiten gehören dazu. Entscheidend ist, ob die Familie einen gemeinsamen Weg gefunden hat, mit ihnen umzugehen und Lösungen zu erarbeiten.
“DAS GRÖSSTE RISIKO SIND NICHT UNTERSCHIEDLICHE MEINUNGEN. SONDERN DIE UNFÄHIGKEIT, SIE ZU KLÄREN.”
Geht es bei Governance also in erster Linie darum, familiäre Konflikte zu vermeiden?
Das ist ein Teil davon. Ich würde Governance jedoch umfassender betrachten. Eine gute Governance schafft die Voraussetzungen dafür, dass Familien auch bei unterschiedlichen Interessen gemeinsam Entscheidungen treffen können. Sie klärt Verantwortlichkeiten, Mitwirkungsrechte und Entscheidungskompetenzen.
Nehmen wir ein Familienunternehmen: Ein Geschwisterteil führt das Unternehmen, ein anderes ist als Aktionär aktiv eingebunden, während ein drittes einen völlig anderen beruflichen Weg eingeschlagen hat. Ihre Rollen unterscheiden sich – und damit auch ihre Erwartungen.
Alle gleich zu behandeln, ist nicht zwangsläufig gerecht. Entscheidend ist vielmehr, dass Entscheidungen auf Grundsätzen beruhen, die für alle nachvollziehbar sind. Governance kann schwierige Gespräche nicht verhindern. Sie kann aber dazu beitragen, dass diese konstruktiv geführt werden.
Kann zu viel Governance nicht auch zu unnötiger Komplexität führen?
Absolut. Governance soll Entscheidungen vereinfachen, nicht zusätzlich erschweren. Wenn für jeden Entscheid ein Gremium benötigt wird und jede Verantwortung bis ins Detail geregelt ist, wird Governance schnell zum Hindernis statt zur Unterstützung.
Eine übermässige Formalisierung kann Entscheidungen verzögern, Eigeninitiative hemmen und sogar jenes Vertrauen schwächen, das sie eigentlich stärken sollte. Eine Familienverfassung, ein Familienrat oder klar definierte Prozesse können sehr wertvoll sein – vorausgesetzt, sie erfüllen einen konkreten Zweck. Gute Governance gibt Orientierung, ohne einzuengen. Und sie muss sich gemeinsam mit der Familie weiterentwickeln.
Wie werden aus gemeinsamen Werten konkrete Entscheidungen?
Genau hier wird es interessant. Auf Werte wie Vertrauen, Fairness, Verantwortung und Respekt können sich die meisten Familien verständigen. Die eigentliche Bewährungsprobe kommt dann, wenn diese Werte zu unterschiedlichen Vorstellungen darüber führen, was richtig ist.
Stellen wir uns eine Familie vor, die entscheiden muss, ob Gewinne in das Unternehmen reinvestiert oder an die Anteilseigner ausgeschüttet werden sollen. Beide Positionen können durchaus berechtigt sein. Die eine stellt unternehmerisches Wachstum in den Vordergrund, die andere finanzielle Unabhängigkeit.
Gemeinsame Werte allein lösen diesen Interessenkonflikt nicht. Sie bilden jedoch die Grundlage, um sich darüber zu verständigen, wie eine Entscheidung zustande kommen soll.
Wer ist entscheidungsbefugt? Wessen Interessen müssen berücksichtigt werden? Und was geschieht, wenn keine Einigkeit erzielt wird? Für mich zeigt sich genau darin der praktische Wert von Governance: Sie übersetzt gemeinsame Grundsätze in eine gelebte Form der Zusammenarbeit.
Welche Rolle spielt dabei ein modernes Family Office?
Ich bin überzeugt, dass einer der wertvollsten Beiträge eines Family Office darin besteht, auch jene Fragen anzusprechen, die innerhalb einer Familie nur schwer zur Sprache kommen.
Bei Bodewise Cottonfield sind wir uns bewusst, dass eine wirksame Governance weit über finanzielle Fragestellungen hinausgeht. Sie setzt ein Verständnis für familiäre Beziehungen, individuelle Erwartungen und gemeinsame Prioritäten voraus. Unsere Aufgabe ist es, den konstruktiven Dialog zu fördern und jene Klarheit und Sicherheit zu schaffen, die Familien benötigen, um gemeinsam voranzukommen.
Letztlich lässt sich Governance jedoch nicht an ein Family Office delegieren. Die Verantwortung für die Entscheidungen und die dahinterstehenden Grundsätze muss bei der Familie selbst liegen.
Wenn du Familien einen einzigen Rat geben könntest, welcher wäre das?
Wartet nicht auf eine schwierige Entscheidung, um festzustellen, dass ihr euch nie darüber verständigt habt, wie ihr gemeinsam entscheiden wollt. Der beste Zeitpunkt, um über Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Entscheidungsprozesse zu sprechen, ist dann, wenn die Beziehungen intakt sind und kein unmittelbarer Handlungsdruck besteht.
Bei Governance geht es nicht darum, jeden denkbaren Konflikt vorwegzunehmen oder sämtliche Aspekte des Familienlebens zu regeln. Es geht darum, Vertrauen, gegenseitiges Verständnis und Strukturen zu schaffen, die es einer Familie ermöglichen, Veränderungen gemeinsam zu meistern.
Denn Vermögen über Generationen zu erhalten, ist das eine. Die Fähigkeit zu bewahren, über Generationen hinweg gemeinsam Entscheidungen zu treffen, ist etwas ganz anderes.